Töötan talendikütina iga päev inimestega, kelle ametinimetused on ühes ettevõttes üht ja teises hoopis teist moodi. Samamoodi on vastutus ja ülesannete sisu struktuuri mõttes paljugi erinev. Näiteks osakonnajuht raporteerib otse tegevjuhile ja direktorid, kes juhivad tiimi asemel vaid ühte inimest või spetsialistid, kes vastutavad terve osakonna eelarve eest ja kohati tundub kõik tavapärane, aga kui lisada uus roll, ei mahu see loogiliselt struktuuri. Miks?
Eestis on organisatsiooni struktuur tihti ebamäärane. Tiitleid jagatakse motivatsioonipaketina, mitte vastutuse kaardistamiseks. See tekitab segadust nii töötajale, kes ei tea, kus ta vastutus tegelikult asub, kui ka värbajale, kes üritab mõista, mis oskustega kandidaadiga tegemist on. Mida tähendab segane struktuur nii töötajale, kui ettevõttele?
Milline peaks olema õige ettevõtte struktuur?
Mõistagi on keerukas väikeses ettevõttes luua ideaalselt struktuuri, aga selle teadmine annab selgema ülevaate pildist, mis suunas tulevikus võiks liikuda ja kui meeskonda liita inimesi, siis kuhu ta täpsemalt paigutub oma rolli, vastutuse ja eesmärk.
| Tase | Tiitel | Vastutus | Raporteerib |
| C | CEO, CFO, COO, CHRO, CTO, CMO | Kogu ettevõtte strateegia ja suund, visioon, otsuste langetamine | Nõukogule või omanikele |
| V | VP of HR, VP of Sales jt | C-taseme strateegia tegevusplaaniks tõlkimine, D-taseme juhtimine | C |
| D | HR Director, Sales Director jt | Konkreetsete osakondade juhtimine, B-taseme juhtide juhtimine | V |
| B (juhid) | HR Manager, Sales Manager jt | Tegevusplaani täitmine, meeskonna igapäevane juhtimine | D |
| Professionaalid | Specialist, Coordinator jt | Konkreetsed tööülesanded, inimesi ei juhi | B |
Tabel ei ole reegel, see on kaart. Kasuta seda, et hinnata tänaseid rolle ja nende asetust. Ja kui mõni roll ei mahu loogiliselt oma kohale, on see signaal, et struktuuris on vaja selgust luua.
Neli enamlevinud struktuuri viga Eestis
Tiitel on kõrgem kui vastutus – osakonnajuhi tiitliga inimene, kelle puudub eelarve, meeskond ja otsustusõigus, on tegelikult spetsialist hea tiitliga. Lühiajaliselt tundub see motiveeriv aga turule minnes tekib probleem. Palgaootus ei vasta tegelikule kogemusele ja kandidaat jääb sõelale põhjustel, millest ta ise aru ei saa.
Tiitel on madalam kui vastutus – koordinaator või spetsialist, kes tegelikult juhib projekti, meeskonda ja teeb eelarvet, teeb D-taseme tööd B-taseme palga eest. See on kurnav ja ebaõiglane ning tihti ei teata seda ise, sest võrdluseks pole midagi võtta.
V-tase puudub täielikult – paljudes Eesti ettevõtetes hüpatakse C-taseme ja D-taseme vahel. Direktor raporteerib otse tegevjuhile ja väikeses ettevõttes ongi see normaalne aga kasvufaasis tekitab see ülekoormust ja ebaselge vastutuse, kus tegevjuht teeb sisuliselt kahte rolli korraga.
B-tase on ülekoormatud – osakonnajuhid, kes vastutavad nii igapäevase töö, strateegia, värbamise, arengu kui ka eelarve eest, tegutsevad tegelikult mitmel tasemel korraga. See tähendab mitut mütsi korraga peas ja on kurnav ja see on kiirtee läbipõlemiseni.
Vigase ettevõtte struktuuri mõju töötajale
Kui sa loed ja tunned, et midagi ei klapi, siis ilmselt ei klapigi. Segane struktuur ei ole ainult organisatsiooni probleem. See mõjutab sinu palgataset, karjääriteekonda ja seda, kuidas turg (sealhulgas värbajad) sind hindavad.
Küsi endalt:
- Mis on minu tegelik vastutusala?
- Kellele ma raporteerin ja kas see inimene on struktuuriliselt õigel tasemel?
- Kas minu palk vastab sellele tasemele, millel ma tegelikult tegutsen?
Kui nendele küsimustele vastamine tekitab ebamugavust, on tõenäoliselt aeg ettevõttel rohkem selgust luua.
Vigase ettevõtte struktuuri mõju ettevõttele
Segane struktuur ei ole ainult personaliosakonna probleem. See aeglustab otsustamist, tekitab vastutuse lünki ja kurnab inimesi, kes ei tea, mida neilt tegelikult oodatakse. Vaata struktuur üle. Mitte selleks, et tiitleid ära võtta, vaid selleks, et vastustus, palk ja positsioon oleks kooskõlas, ning et ettevõte toimiks nagu kellavärk.
C-tase ehk tippjuhtkond
“C” tuleb sõnast “Chief”. Tegemist on ettevõtte kõrgemate otsustajatega, nad vastutavad kogu ettevõtte strateegia, suuna ja tulemuste eest ning raporteerivad otse nõukogule või omanikele. Nende otsused mõjutavad kogu organisatsiooni.
V-tase ehk strateegilised juhid
“V” tuleb sõnast “Vice”. V-tase vastutab C-taseme strateegia tegevusplaaniks tõlkimise, ettevõttekultuuri loomise, tööjõu skaleeritavuse eest. Ta loob tegevusplaani, mida hakatakse ellu viima ja raporteerib otse C-tasemele.
V-tase erineb C-tasemest selle poolest, et fookus on kitsam ja funktsioon üks, mitte kogu ettevõte.
D-tase ehk osakonnajuhid
“D”ehk Direktor, kelle ülesanded on juhtida konkreetsete osakondade tööd ja inimesi. Tema fookus on osakonna, meeskonnajuhtide ja ressursside efektiivne juhtimine.
B-tase ehk meeskonnajuhid
“B” tähistab keskastme juhte. Neid, kes võtavad D-taseme tegevusplaani vastu ja viivad selle igapäevaselt ellu oma meeskonnaga. Tema poole pöörduvad spetsialistid ja töötajad otse, kui on mure, küsimus või idee. Siia kuuluvad nii HR juhid, müügijuhid, tiimijuhid ja teised tiitlid.
Professionaalid ehk spetsialistid ja töötajad
Neil pole eraldi tähte ning nende roll on konkreetseid ülesandeid viia ellu. Raporteerivad B-tasemele ja neil on kindel spetsiifika. Näiteks spetsialistid, koordinaatorid, analüütikud jne.
Miks on õige ettevõtte struktuuri kasutamine praktikas keeruline?
Eesti on väikeste, orgaaniliselt kasvanud ettevõtete maa, kus rollid kujunevad vajadusest lähtuvalt ja struktuur jääb tihti tagaplaanile. See on mõistetav ning kiirelt arenevates ettevõtetes arusaadav.
Probleem tekib siis, kui ettevõte kasvab. Uued rollid lisatakse, töötajad võtavad üha laiemaid vastutusalasid, mitu mütsi tekib ühe töötaja pähe aga struktuur ei uuene koos nendega. Keegi ei tea täpselt, kuhu uus palgatav roll asetub, kellele raporteeritakse ja mis otsuseid on kelle laual. Seda segadust tunnevad tihti just värbamisagentuurid aga loomulikult ka ettevõtte enda personalitöötajad, osakonnajuhid ja tihti ka tippjuhid ise, kes on ülekoormatud rollide ja info tõttu, mis peaksid olema kellegi teise laual.
Selge struktuur ei pea olema täiuslik, aga peab olema olemas.
Igapäevaselt nii ettevõtetega kui kandidaatidega suheldes on tihtipeale segadus mõlemalt poolt tuntav. Tiitel ei anna selgust. Rolli sisu ei anna selgust. Ja lõpuks ei saa töötaja ise aru, kus on tema raamistik ja kuhu tal on üldse võimalik kasvada. Struktuur on kasvumootor ja mootor töötab ainult siis, kui igaüks teab, mis on tema laual.
Jaanika Tammekänd, HR Agentuuri Chief Executive Officer
